Risikostreuung

Der Basler Dutyfree-Konzern Dufry sucht geografische Diversifizierung

Julián Díaz, Chef des Reise-Detailhändlers Dufry.

Julián Díaz, Chef des Reise-Detailhändlers Dufry.

Der Reise-Detailhändler Dufry ist in verschiedener Hinsicht erstaunlich: Obwohl eine Basler Firma, sind die Topmanager praktisch alle Spanier. Das hat seinen Grund: 2004 war die Grupo Areas eine gewichtige Aktionärin und stellte das Management.

Erstaunlich auch, dass es im Management in diesen neun Jahren unter Julián Díaz praktisch keinen Wechsel gab - eine grosse Seltenheit. Diese Kontinuität hat sich ausbezahlt. Der Umsatz hat sich in dieser Zeit verfünffacht. Dufry geht auf das Basler Tabakhandelshaus Weitnauer zurück, welches sein erstes Dutyfree-Geschäft 1952 in Paris/Le Bourget eröffnete. 2003 wurde der Namen in Dufry geändert, 2005 ging die Firma an die Börse.


Herr Díaz, Dufry hat die Wurzeln in Basel. Auch der Hauptsitz ist hier, im Gellert, ein gehobenes Wohnquartier. Wird das so bleiben?

Julián Díaz: Wir sind hier ganz zufrieden. Wir brauchen aber mehr Raum, das heutige Gebäude an der Hardstrasse ist zu klein. 2003 machten wir 650 Millionen Franken Umsatz, heute mit immer noch demselben Hauptsitz gegen 3,4 Milliarden. Das ist Faktor fünf. In Basel arbeiten 140 Personen.

Sie bleiben dem Standort Basel also treu, trotz Ihres internationalen Geschäfts?

Ja, selbstverständlich!

Wie war das Jahr 2012 für Dufry?

Es dürfte recht gut werden. Wir hatten einige grosse Transaktionen zu bewältigen, wie etwa die Vertragsunterzeichnung von Folli Follie Travel Retail, unserer Akquisition in Griechenland, die zu Beginn 2013 abgeschlossen werden soll, sowie die finanzielle Reorganisation unserer Schulden. Diesbezüglich haben wir eine 500-Millionen-Dollaranleihe zu 5,5 Prozent ausgegeben. Wir hatten damit Erfolg, sie wurde überzeichnet. Und dann haben wir eine Bankenfinanzierung von 650 Millionen Franken emittiert. Auch das Kapital haben wir um zehn Prozent erhöht, alles innerhalb von 30 Tagen.

Wie läuft das operative Geschäft?

Es läuft gut, mit Verbesserungen in Südamerika und anderen Teilen der Welt. Das Geschäft im vierten Quartal wird aber von den Kosten im Zusammenhang mit der Kapitalerhöhung und den Transaktionen belastet. Die Höhe der Kosten können wir zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht veröffentlichen.

Wie sieht Ihre kurzfristige Prognose aus?

Das Jahr 2013 dürfte in etwa ähnlich wie das vergangene sein, dies mit einer gehörigen Portion Unsicherheit. Je nach Entwicklung der Regionen kann dies verschieden ausfallen. Wichtig ist das weltwirtschaftliche Umfeld, weil wir eine weltweit operierende Firma sind. Wir gehen davon aus, dass sich die USA besser entwickeln als in den vergangenen Monaten. Die Lage in Europa wird für uns ebenfalls graduell besser. Wir hatten eine sehr positive Entwicklung in Russland und anderen Ländern im Mittleren Osten und in Kambodscha sowie eine sehr gute Performance in Afrika. Dieser Kontinent hat ein grosses Wachstumspotenzial. Und auch Südamerika lief gut. Was vor uns liegt, ist vielleicht kein grossartiges, aber immerhin ein gutes Jahr.

Und wie sehen die langfristigen Pläne und Prognosen aus?

Wir versuchten in den vergangenen neun Jahren, eine geografische Balance zu erreichen. Wachstumschancen sind vielfältig. Die Firma wird aber vor allem in China, Indien und dem asiatischen Subkontinent wachsen, also auch in Ländern wie zum Beispiel Thailand, Vietnam, Indonesien oder Malaysia. Eine wichtige Region bleibt das Mittelmeer und Nordafrika,eineganz wichtige Tourismusdestination. In diesem Zusammenhang ist unsere Akquisition in Griechenland zu sehen. Dieses Geschäft machte 2011 einen Umsatz von 358,8 Millionen Franken und einen Betriebsgewinn Stufe Ebitda von 103,9 Millionen Franken. Die Firma beschäftigt rund 2000 Mitarbeitende.

Griechenland ist nicht gerade der sicherste Ort für ein Investment.

Das Aktivum, das wir dort erworben haben, ist nicht wirklich griechisch. Es ein internationales Geschäft mit Sitz in Griechenland. 80 Prozent der Kunden sind Nicht-Griechen.

Aber auf dem griechischen Markt. Wenn der Tourismus schwach ist, wird das Dufry dort spüren.

Folli Follie Travel Retail hat seinen Standort in Griechenland, richtig. Aber es ist keine griechische Operation. Griechenland ist eine fantastische Destination mit wundervollen Orten, schönen Stränden und vielen historischen Stätten. Und das wird so bleiben. Das Geschäft wies in den ersten neun Monaten dieses Geschäftsjahres ein Wachstum aus. Die Firma ist an 41 Standorten präsent.

Was sind Ihre Haupt-Wachstumsregionen?

An erster Stelle steht Europa, Afrika inklusive Mittelmeerraum, Mittlerer Osten und Asien. Wir sehen auch Möglichkeiten in Lateinamerika.

Wo sehen Sie die Risiken für die Firma?

Wir müssen die regionalen Risiken entschärfen. Die Lage ändert auch rasch. 2011 hatten wir ein Problem in Nordafrika, 2012 war es grossartig. Ein Risiko tritt immer dann auf, wenn die Zahl der Touristen beeinflusst wird. Das kann eine ökonomische oder soziale Krise sein, politische Unruhen, Revolutionen - alles, was die Zahl der Kunden beeinflusst. Der Vorteil unseres Geschäfts ist die weltweite Abstützung. Wir sind in 46 Ländern tätig. Wenn wir in einer Region ein Problem haben, gibt es andere Regionen, mit denen wir das kompensieren können. Das sind unsere Wettbewerbsvorteile.

Wollen Sie noch mehr diversifizieren und Gesellschaften erwerben?

Wir müssen zuerst die Akquisition in Griechenland verdauen. Zuerst werden wir also diese Gesellschaft integrieren. Dann werden wir sehen.

Gibt es eine weitere Konsolidierung im Markt.

Ja, er ist noch sehr fragmentiert. Als wir 2003 begannen, hatten wir gerade mal drei Prozent Marktanteil, heute sind es 9,3 Prozent. Wir führen den Konsolidierungsprozess an, aber wir wollen nichts überstürzen. Im Airport Retail sind wir weltweit Nummer eins.

Wie gehen Sie bei einer Integration vor? Das dürfte doch sehr herausfordernd sein, alleine wegen der Unterschiede in der Firmenkultur.

Wir haben 70 Nationalitäten in der Firma, zum Beispiel aus Brasilien, Ghana, Russland, USA, Asien. Dass dies so gut läuft bei uns, ist kein Zufall. Wir haben eine eigene Integrationsabteilung mit einem Spezialprogramm, das alle Bereiche wie IT, Personal, Finanzen, Marketing, Operation umfasst. Wir bilden eine Arbeitsgruppe, wo die wichtigsten Probleme definiert werden, ein gemischtes Team der zu integrierenden Firma und dem Hauptsitz. Es gibt ein 100-Tage-Programm und eines für die folgenden 6 bis 12 Monate. Wir haben hier sehr viel Erfahrung und Know-how gesammelt.

Sie sind auf dem Flughafen Singapur ausgestiegen. Warum?

Wir hörten dort auf, weil wir mit unseren Aktivitäten kein Geld verdient hatten.

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